cinco dias.com/Miguel Ángel Pérez de la Manga Falcón, Consultor de despachos de abogados de Pérez+Partners - 05/07/2012
La tormenta de noticias sobre Dewey & LeBoeuf y su final quiebra
vuelve a poner sobre la mesa algo que hasta hace bien poco era
impensable: el desmoronamiento de una estructura aparentemente sólida en
un tiempo récord.
Este hecho nos lleva a reflexionar sobre si realmente
son sólidas las estructuras basadas en el partnership, despacho
colectivo o empresa de servicios jurídicos, y cuáles son los peligros
que acechan a estas formas de organización de los servicios
profesionales.
Jim Collins (2011) habla en uno de sus libros sobre los
motivos por los que unas empresas caen y otras no, y describe 5
fases:
(i) arrogancia nacida del éxito,
(ii) persecución indisciplinada
del crecimiento,
(iii) negación del riesgo y del peligro,
(iv) búsqueda
desesperada de la salvación
(v) y capitulación: ser insignificante o
morir.
Estas etapas están basadas en un estudio de varias empresas (ajenas a
los servicios jurídicos) que a pesar de su consolidación en el mercado
han caído irremediablemente.
¿Serían aplicables a los despachos de
abogados estas etapas?
¿Era previsible la quiebra de un despacho como
Dewey & LeBoeuf?
El mismo autor expresa que las recetas del éxito suelen ser más
comunes que las del fracaso y que para esto último cada uno suele tener
sus causas particulares.
Pero sí podemos extraer alguna conclusión del
camino hacia lo inevitable que describe el autor aplicado a los
despachos de abogados.
En primer lugar, una falta de adaptación al entorno económico.
Los
despachos de abogados, tal y como los conocemos actualmente, han sido
estructurados en un entorno económico que nada tiene que ver con el
actual.
Crecimiento constante, abundante liquidez o generación de nuevas
empresas y negocio forman parte del pasado.
Pero vemos cómo las
estructuras siguen siendo muy similares.
Por otro lado, la capacidad
comercial del abogado va a resultar crítica en los próximos años, y
tanto peligro tiene no saber desarrollar la capacidad comercial de los
socios del despacho como desequilibrar la estructura de composición del
partnership hacia cualquiera de los dos polos (muy comercial o muy
técnico) que configuran el perfil del socio.
En segundo lugar, el continuo crecimiento.
Crecer, crecer y crecer
como la fórmula mágica del éxito.
Si algo caracteriza al sector legal
español es su vinculación a la facturación global como indicador de
éxito, dejando de lado otros factores como la rentabilidad.
Esta carrera
por la facturación obliga a un crecimiento continuo que en muchas
ocasiones no está justificado y puede derivar en cambios de
posicionamiento estratégico por el tipo de trabajo aceptado para
mantener las exigencias de crecimiento.
En tercer lugar, ignorar los riesgos y peligros.
En un sector como la
abogacía de los negocios, donde la crisis (comparado con otros
sectores) está pasando de momento de refilón, no parece que los
condicionantes externos, como por ejemplo la creciente capacidad de los
departamentos de asesoría jurídica de las empresas, se traduzcan en
medidas concretas contundentes.
Muchos despachos y algunos muy grandes
para un mercado legal de tamaño muy limitado. Los resultados de los
despachos en los últimos años pueden estar siendo un banco de niebla que
impide ver un futuro a corto plazo complicado.
En cuarto lugar, una
política de ajustes en gestión permanente.
Frente a un cambio
estructural importante siempre se sitúa la tentación de ir solucionando
los síntomas en lugar de atajar la enfermedad.
Como estructuras
fuertemente apalancadas (en el sentido de capital humano, y no
financiero) los pequeños ajustes son más fáciles de acometer en niveles
profesionales más bajos, dejando de lado otros cambios estructurales más
complejos que inciden directamente en la configuración del partnership
creada hace años.
Por último, la aceptación de la realidad.
Última etapa no exenta de
complejidad para un despacho.
Si durante muchos años el modelo ha
funcionado, ¿por qué ahora no? ¿Es una situación transitoria? Es muy
difícil cambiar cuando las cosas han ido muy bien, pero las
circunstancias que nos han acompañado en esos óptimos resultados ya no
están con nosotros.
Y aquí puede estar la clave.
Cualquier reflexión
estratégica que hagan las firmas debe comenzar con un análisis de
situación interno y externo muy riguroso.
Que no nos abandone el sentido
común y que seamos capaces de ver el nuevo entorno dependerá de
nosotros mismos y de nuestra actitud para seguir siendo competitivos en
una nueva realidad.
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